Compounders: Ricardo Campos e Igor Barenboim, da Reach Capital
A proposta dessas entrevistas não é saber o que o entrevistado acredita que será do Brasil daqui a 5 anos, ou sua opinião política, ou qual a tese por trás da maior posição no portfólio da gestora de recursos.
O propósito aqui é entender o ponto de convergência entre o profissional (o que, claro, envolve o produto, a estratégia e as qualidades necessárias para exercer carreira no mercado); o empresário (qual cultura de empresa ele desenvolveu para a asset, o que é necessário para trabalhar ao seu lado, como se mitiga problemas de empresa como captação, risco e turnover); e a pessoa (seus hobbies, interesses e livros favoritos, por exemplo, porque isso também acaba moldando seu lado profissional e empresário, como já falamos neste post). Uma pessoa é o acúmulo de todas as suas vivências, lições, paixões, hobbies, conhecimento. Sua maneira de atuar na vida pessoal e profissional sempre terá uma interseção. É isso que queremos capturar nessas entrevistas.
Ricardo Campos é CEO, CIO, gestor e sócio fundador da Reach Capital. Formado em Administração de Empresas, fez um mestrado em matemática e outro em economia. Depois de iniciar sua carreira no Salomon Brothers, Ricardo passou um longo período trabalhando no time de gestão da Hedging Griffo. Fundou a Mogno Capital com alguns ex-sócios da Hedging Griffo e, posteriormente, fundou a Reach Capital.
‘Aprender a fazer valuation, todo mundo aprende. Isso não é difícil. Aprender a dinâmica econômica, uma teoria macro, também não é difícil. Não tem nada de rocket science no que a gente faz. O que diferencia é a vontade de trazer informação, entender pessoas… Acho que os grandes gestores são aqueles que conseguem ver as coisas um pouco além, as coisas que não estão no preço’
Ricardo Campos
Criada em 2017 a partir da cisão da Mogno Capital, a Reach surge como uma casa focada em ações cujos ativos sob gestão ultrapassam os R$400 milhões. Com um time de profissionais que acumulam as mais variadas experiências (gestão, private equity, investment banking e cargos públicos, por exemplo), a gestora busca concatenar a abordagem macroeconômica e microeconômica durante seu processo de investimentos. A casa gere um fundo de ações long only, um fundo de previdência e um fundo total return.
O fundo total return, considerado pela gestora a estrela da casa, costuma ter em torno de 60% da carteira em bolsa brasileira, equilibrados com 20% offshore e 20% em renda fixa. Desta maneira, o produto consegue mitigar alguns riscos, sem abrir mão de uma boa rentabilidade, além de estar exposto a uma série de ativos estrangeiros, como ETFs temáticos e de bolsas de diversos países, numa estratégia que se assemelha aos hedge funds americanos com foco em ações.
Igor Barenboim é economista chefe e COO da Reach Capital. Formado em Economia pela PUC-RJ, com mestrado e PhD na mesma área em Harvard, foi um dos fundadores do Gávea Investimentos e dedicou parte da carreira à vida pública, atuando na administração dos governos federal, estadual e municipal. Igor também foi superintendente da tesouraria do Itaú Unibanco e foi secretário adjunto de política econômica no Ministério da Fazenda em 2015. Em 2016, se uniu a Ricardo na Reach Capital.
‘Acho que um bom sócio é aquele cara que [...] entende que você pode chegar mais rápido sozinho, mas você chega mais longe acompanhado.’
Igor Barenboim
CS: Me falem um pouquinho da trajetória de vocês e de como surgiu essa ideia de se unirem numa sociedade para abrir uma gestora de recursos.
RC: Desde criancinha eu queria trabalhar em banco. Quando eu tinha cinco anos falava para minha mãe que queria ser banqueiro ou jogador de futebol. Ela percebeu que jogador de futebol não ia dar muito certo então continuei para perseguir a outra opção (risos). E eu comecei minha carreira brevemente na Salomon Brothers, depois fui trabalhar na Hedging Griffo, primeiramente numa área técnico-comercial, uma mistura entre o comercial e a gestão. Depois de um ano o Luis (Stuhlberger) me chamou para trabalhar na gestão dos fundos. Foi até um pouco de supetão, ele falou que queria focar no Verde e disse para eu cuidar da gestão do fundo de renda fixa, do fundo cambial, dos FIEX, que eram os fundos de investimentos no exterior… Depois de um tempo, comecei a ajudá-lo no fundo Verde. Vários anos depois alguns bancos pediram para a gente ajudá-los na gestão de alguns fundos. Na época, Bank of Boston, Banco Safra… E depois da compra da Hedging Griffo pelo Credit Suisse eu tive um no compete muito longo, de oito anos. Fiquei num escritório com outros sócios da Hedging Griffo. Fiquei com uma equipe que acabou sendo precursora do projeto da Reach, inicialmente com um FIA e a partir de 2017 com o Total Return.
IB: Bom, eu nunca quis ser jogador de futebol (risos). Mas sempre quis entender questões de inflação, política, governo. Fiz economia na graduação, estudei o suficiente para entender que economista não sabe muita coisa. Fiz PhD em economia. Comecei a carreira trabalhando com o Armínio (Fraga) no Gávea, montamos o Gávea depois que ele saiu do Banco Central. Eu tinha sido estagiário do Ilan (Goldfajn) na PUC. A gente tinha um fundo global no Gávea, então como o Armínio era casado, tinha filhos, não queria viajar, basicamente ele me mandava (risos). Então eu conheci vários países do mundo, aprendi sobre a economia de vários países, foi um trabalho realmente fascinante. Depois tive passagens por cargos públicos, trabalhei na secretaria de administração do Rio de Janeiro. Depois fui para a tesouraria do Itaú, fiquei mais de quatro anos, e saí de lá com um convite do ministro Joaquim Levy para ser secretário de política econômica do Brasil, vivi esse período difícil da república que foi o início do governo Dilma 2, e essa missão, que acabou sendo abortada, de fazer o ajuste fiscal. Que é o tema estrutural do Brasil, né? Depois do governo a gente montou isso aqui, nessa partnership. Ricardo já estava tocando essa parte de fundos e eu vim para complementar essa parte mais macroeconômica. A gente tem essas habilidades bem complementares.
CS: E pensando em termos de sociedade no mercado, no nosso setor é comum ver dissolução de sociedades, turnover alto, pessoas saindo de assets para abrir outras novas. Nesse sentido, como se identifica um bom sócio? Uma sociedade obviamente tende a funcionar melhor quando se tem essas habilidades complementares, como bem citado pelo Igor, um com um background mais macro, outro de gestão…
IB: Mas tem uma parte que transcende qualquer coisa, eu acho. Chega um ponto na vida em que as pessoas viram bons técnicos. Mas existe uma outra face de cada um, que é como se comportam como pessoas, mesmo. Então acho que um bom sócio é aquele cara que tem uma reputação a zelar, protege quem está ao seu lado, tem cabeça de construção, entende com clareza que você pode ir mais rápido sozinho, mas você chega mais longe acompanhado. Isso é uma cultura das pessoas. Você tem que buscar pessoas que, além de serem bons técnicos, tenham princípios alinhados. Você até recebe uma proposta para sair, mas se mantém no mesmo lugar porque percebe que precisa criar um ambiente de pessoas que estejam ali para ajudar. Por que o mundo vira o tempo inteiro, né? Acho que esse é o desafio: construir esse tipo de cultura, e, conforme atrai talentos mais jovens, esses talentos mais jovens replicam esse exemplo de cultura…
RC: … deixa eu falar uma coisa… Eu vou fazer treze anos de casado. Você está há uns..?
IB: Dez.
RC: Dez! E meu querido sócio uma vez falou para a mulher o seguinte: você pode até querer se divorciar, mas eu vou ficar sentado aqui no hall até você mudar de ideia.
CS: (risos) Boa analogia.
RC: (risos) E é meio isso, né? Você tem que pôr na sua cabeça que aquilo ali tem que dar certo. Porque assim… Eu não sou fácil, o Igor não é fácil, minha mulher não é fácil, a mulher dele eu não conheço…
IB: (risos) também não…
RC: … (risos) As pessoas não são fáceis. Você vai discordar. É um fato que você vai discordar com seu sócio. Inclusive é preciso ter a ponderação de saber que, se seu sócio está esquentado, não vale a pena discutir, você releva. Está todo mundo ali por um bem maior, que é fazer aquilo dar certo. Até tenho um amigo que brinca que para você se divorciar, não dá pra ser classe média, você tem que ser muito rico. Porque custa muito, em todos os sentidos, não só financeiro. E eu faço esse paralelo de casamento porque serve para sociedade também. A gente nunca teve nenhuma discussão muito acalorada, mas você tem que ter na cabeça que vocês estão ali juntos para um bem maior. Um modelo de true partnership, o que parece uma bobagem, mas é importante porque todo mundo participa em todo tipo de discussão. As pessoas têm voz, gostam de fazer parte, acho que isso ajuda a passar melhor por momentos mais difíceis.
CS: E falando um pouco de habilidades e de pessoas… A gente tem uma questão aqui no Brasil, que talvez na nossa indústria de fundos seja cultural. A gente atribui muito o sucesso de um fundo a uma única pessoa. E o que de fato traz vantagem num setor movido basicamente a capital humano é um time bem capacitado, que tenha baixo turnover, que seja competente, com engrenagens bem encaixadas. Neste sentido, o que vocês buscam nas pessoas que trabalham aqui? Quais as características do time da Reach?
RC: Acho que o principal skill é a vontade de fazer o negócio acontecer. Você ter uma pessoa que é meio obcecada, indo muito longe, e você tem que brecar, na minha opinião é muito melhor do que alguém que você tem que dizer ‘cara, levanta a bunda da cadeira, vai fazer as coisas’. Ser uma pessoa curiosa também é muito importante. Gente que busca novas informações. Trazer novos tipos de informação é o que mais agrega para uma empresa, não dizer que você tem pleno conhecimento do funcionamento de uma companhia, porque você tem certeza. Porque no fim das contas, todo mundo vai errar na gestão de recursos. Não existe, nem nunca vai existir uma pessoa que nunca errou. Ter pessoas que vão trazer novas informações a cada momento, e que essas informações sejam instrumento para você fazer um brainstorm e ter mais base para tomar decisões. No fim das contas, Clara, aprender a fazer valuation, todo mundo aprende. Isso não é difícil. Aprender a dinâmica econômica, uma teoria macro, também não é difícil. Não tem nada de rocket science no que a gente faz. O que diferencia é a vontade de trazer informação, entender pessoas… Acho que os grandes gestores são aqueles que conseguem ver as coisas um pouco além, as coisas que não estão no preço, entende? Em termos de fluxo, é difícil uma asset estar na frente de um banco. Os bancos têm todos os fluxos na mão. Se você tem uma asset e quer ganhar dinheiro, você tem que estar um pouco na frente, tem que tentar fugir das obviedades, tentar pensar fora da caixa…
IB: E diferente do banco, você não precisa ter opinião sobre tudo. Você só precisa ter opinião sobre o que você precisa ou sobre o que você quer.
CS: E sobre processos, como é o processo de investimento de vocês? Desde aquela ideia inicial de olhar um determinado setor, olhar alguma empresa, buscar compreender o modelo de negócios, e o processo de desinvestimento, principalmente?
RC: Acho que o Igor colocou um ponto que a gente leva a sério aqui, quanto a isso. A gente não precisa saber tudo sobre tudo. A gente não precisa, como o sell side, desenvolver relatórios com opiniões sobre todas as empresas. O que a gente prefere fazer aqui é conhecer muito bem algumas empresas. E no Brasil, não são tantas empresas que surgem a cada ano, né? Então quando você acumula 10, 15, 20 anos, já conhece bastante das empresas que estão aí listadas há algum tempo. Então a gente tem um algoritmo próprio que a gente desenvolveu, que ranqueia as empresas com métricas quantitativas, e a partir disso, a gente tem uma reunião mensal e olha as empresas bem ranqueadas e se dedica a estudá-las, depois de passar por um filtro de governança. O analista daquela empresa tem a ‘lição de casa’ de trazer um pouco mais sobre aquela empresa, fazer uma reunião básica, modelo, os processos de sempre. Falar sobre cenário, sobre setor. Aí ele se dedica a uma outra parte que a gente chama de ‘pesquisa profunda’. A gente tem um modelo de bonificação aqui que busca avaliar - e muito mais do que se ele acertou ou errou um call - a habilidade daquele analista de trazer informações novas. Ele falou com alguém do board? Do conselho fiscal? Com funcionários? Com concorrentes? Com fornecedores? E nisso, já aconteceram casos interessantes…
CS: Como assim?
RC: Ah, já aconteceu da gente falar com um distribuidor de um produto que prometia ser excelente e descobrimos que na verdade era uma porcaria, que não vendia, que o estoque estava cheio desse produto. Já aconteceu também de uma empresa dizer que faturou muito na páscoa, fomos falar com fornecedores e ele havia comprado metade dos chocolates que tinha comprado no ano passado, então a conta não fechava. Então, assim… Esse tipo de coisa acaba dando uma visão um pouco generalista. Mesmo um analista. Você não vai entender de todos os setores, de todas as empresas. Não é como no private equity, que você tem 6 meses a um ano para ficar analisando uma única empresa. Então, ainda sobre processos, a gente tem semanalmente uma reunião com o time de analistas, em que todos trazem suas teses e debatemos de forma colegiada e conjunta. A mesma coisa para a saída da empresa.
CS: E eu vi que vocês abriram para plataformas recentemente. Isso é uma questão interessante que eu gostaria muito de ouvir de vocês. O passivo de um fundo geralmente tem dois grandes tipos de comportamento, né? Tem por um lado o passivo de family offices, ultra high net worth individuals, fundos de fundos e outras entidades maiores, que têm uma maior diligência antes de aportar no fundo, mas também são mais resilientes, se mantém numa janela de tempo maior, e em contrapartida quando acontece um resgate, muitas vezes é preciso remanejar a carteira, porque a depender da porcentagem do passivo é marginalmente significativo. Por outro lado, um passivo construído com aportes de pessoa física, mais pulverizado, apesar de não impactar tanto no marginal, é um passivo um pouco mais volátil especialmente em período de drawdown. Não sei se um é melhor ou pior, mas se comportam de maneiras diferentes. Por que vocês tomaram essa decisão?
RC: Bem interessante essa pergunta… Quando eu trabalhava na Griffo, a gente tinha o private banking junto com a área de asset management. Ela era inclusive muito maior que a de asset management. Eu acho que de fato você falar diretamente com seu cliente final é o ideal, mas a gente cresceu a certo ponto e o mercado mudou muito. Hoje em dia todo mundo já tem seu private banker. A pessoa já tem dinheiro na XP, no BTG, no Itaú. E basicamente não toma mais a decisão direta de colocar mais um fundo na carteira ou não. Ou, se coloca, vem uma boleta menor, porque a pessoa vai distribuir o capital entre alguns produtos. Como a indústria se aprofundou muito, e isso gera uma diversidade de produtos e de fundos muito grande, é muito difícil uma pessoa física ficar administrando isso. Então a gente viu a necessidade de se adaptar a essa mudança de mercado. Claro que estamos sujeitos a ter um nível maior de resgate num momento de crise, porque como você mesma disse, o passivo de pessoa física vai se comportar de maneira diferente. Mas a gente não teve tantos saques aqui, na prática. A gente até fez esse estudo e comparou com outras casas voltadas para ações, e de fato fomos uma das que menos teve resgates. Possivelmente muito pelo que você disse, de a gente já ter tido essa base de clientes que são mais resilientes antes de abrir direto em plataformas. Mas hoje, a gente vê que não é uma possibilidade, na minha opinião - posso estar enganado -, você ter uma asset e não estar exposto às plataformas.
CS: E do ponto de vista comercial, os dois produtos de vocês são um pouco desafiadores, eu acho, né? Como você mostra para um potencial alocador que seu fundo long only não é ‘só mais um fundo long only’ no meio de tantos outros fundos de ações com um pitch mais ou menos parecido? Como se mostra o diferencial?
RC: É muito difícil (risos). A gente tem uma casa que faz o micro muito bem, mas faz o macro junto. Acho que poucas casas têm esse objetivo de concatenar os dois, e é isso que a gente faz. Mas tendo dito isso… Asset management é serviço. Se você vai contratar um advogado, eu não sei ele vai fazer muito diferente de outro advogado, mas eu quero que ele faça bem. Se vai ser diferente, não sei. Daí é preciso ser uma pessoa que você confie, que você reconheça o trabalho.
CS: É muito complicado, eu acho, né? E por outro lado, um fundo total return é mais atrativo num cenário mais adverso, porque tem uma maior ‘liberdade’, tem mais possibilidades de hedges, mais instrumentos à disposição. Mas acredito talvez tenha uma dificuldade de se entender do que se trata um fundo total return. Vocês têm essa sensação?
RC: Tem, tem sim. É que do jeito que a indústria brasileira de fundos foi desenvolvida, a gente tinha os fundos multimercado e de ações. Daí surgiram os long bias, que era um produto não tão bom… E aí fizemos um total return foi fazer um ‘multimercado 2.0’ por assim dizer. Porque não sei se você está lembrada de quando os primeiros multimercados surgiram, a gente tinha uma taxa de juros alta e inflação alta, então tínhamos ótimos operadores de juros e câmbio. Então esses fundos basicamente deixavam quase todo o dinheiro em renda fixa e faziam um pouquinho de operações em DI e câmbio. A gente até brincava na época que esses fundos multimercados eram os ‘renda fixa beliscators’, porque a distribuição da carteira era mais ou menos essa, porque você de fato não precisava tomar risco. Com a queda na taxa de juros você foi querendo mais retorno, fundos com maior volatilidade. Nossa ideia aqui com o total return não era fazer um fundo igual à bolsa nem um fundo que se parece com os multimercados, com volatilidade de 6, 7, 8%. Ele tem instrumentos tanto de um grupo, quanto do outro. Ter um fundo que você consegue se proteger nos mercados micro e te dá o upside da bolsa é muito interessante. Total return é um produto que foi se desenvolvendo ao longo dos anos, também. Era um produto só de Brasil. Hoje em dia é muito mais internacional. A carteira do fundo aqui tem 30 a 35% de ativos fora do Brasil, desde cases individuais, passando por ETFs temáticos, como bolsas de países, a gente atualmente tem China, num passado teve Vietnam, bancos na Itália… Ouro, paládio, empresas de defesa e segurança. É um negócio interessante porque te dá uma gama maior de instrumentos, mantém o retorno esperado e consegue mitigar o risco.
CS: É um produto que se assemelha muito com os hedge funds americanos, no fim das contas.
IB: Exatamente.
CS: E por fim me falem três livros que mudaram a visão de mundo de vocês.
IB: Um livro que mudou minha visão de mundo foi o Lords of the Rim. Gosto muito também do ‘Reminiscências de um Operador em Bolsa’, que tem como principal mensagem a ideia de respeitar o mercado, eu acho. Uma frase muito icônica dele é ‘you have to pay tuition for your own learning’. Não tem aprendizado de graça. Você vai pagar para aprender. E por último o Against the Gods, sobre a história da estatística. Muito bom também.
RC: Um que eu gosto muito é o ‘Obrigado pelo Atraso’ do Thomas Friedman. Fala muito sobre as mudanças que a gente está vendo no mundo, tecnologia, meio ambiente. Também gosto muito do Market Wizards, porque acho interessante ver como os ótimos gestores fazem as coisas na prática. É uma visão mais down to earth. E o último eu diria ‘Thinking Fast and Slow’ do Kahneman. Porque a gente no mercado tende muito a pensar em primeiras instâncias, mas é necessário pensar segunda, terceira, quarta. Mercado é muito mais um jogo de xadrez que de damas. Não dá para tomar decisão só pensando no próximo passo. Tem que pensar nos cinco próximos. Acho que são esses.
Queria agradecer muitíssimo ao Ricardo e ao Igor pela disponibilidade e, também, agradecer a você por abdicar uma fração do seu ativo mais precioso (seu tempo) e por fazer parte desse projeto comigo.
Obrigada por ler!
Simplesmente sensacional!
Excelente! Parabéns a Clara e aos entrevistados.